国内零售业开始进入折扣店的时代。
事实上，尽管2003年折扣品牌迪亚天天就进入了中国，但二十年间，零售业的高歌猛进之中，折扣店沦为背景板。即便到2023年年底，比宜德的倒闭还引发了，行业对于折扣模式在中国是否成立的讨论。对于“价格战”的质疑更是长期存在。
不过形势转变的速度超过了多数人的预期。仅仅一年之后，从业者关注的重心就变成了，如何应对折扣店的冲击，以及如何入局抢占市场。
现阶段，这一业态吸引了传统商超、互联网巨头等企业集体入局；奥乐齐几乎成为全行业学习的对象，推出的9.9元的自有品牌白酒在各地商超都能看到；而奥乐齐、超盒算NB的扩张与增长，正快速切分着其他业态的生意。
同时，国内复杂的消费环境，也催生了模式各异的折扣店。
在“低价”优势的共性之下，这些企业分布在不同区域，面积几十平米到上万平米不等。消费场景从高频的一日三餐横跨到情绪消费的满足，对应商品涵盖了生鲜食品、日用百货、美妆潮玩等不同品类。目标客群则囊括了不同年龄段、不同收入的消费者。在供应体系与盈利模式上，企业的生存之道更是各不相同。
这也使得国内折扣店产生的影响并未局限于单一业态。目前，传统商超、各类专业店、甚至线上渠道都在不同程度受到了冲击，进而还在影响全社会的商品流通、定价体系。
经历二十年发展
就全球范围看，折扣店的兴起与经济下行的背景有直接关系。同时，发达的制造业与零售业经营水平的提升，为这一业态持续发展提供了必要条件。二者共同作用下，企业有了为消费者提供了质优价廉的商品，满足其需求的机会。
事实上，折扣店鼻祖ALDI的发展轨迹与此完全契合。二战后，德国经济萧条，消费者购买力下降，但对于优质商品的需求没有改变。因此，阿尔布莱希特兄弟接手食品杂货店后，直接降价3%的策略，使其实现了快速增长，并在1967年开启了跨国扩张。
目前，ALDI已经有超过12000家门店，年销售增长16%，达到了1236亿美元（近9000亿元人民币）。
ALDI之外，折扣店也已成为主流业态。有机构预计到2030年，全球折扣市场规模将达到6万亿元。尼尔森IQ数据显示，目前折扣业态在德国的渗透率达到了42%，在日本达到了31%。但目前，国内折扣店渗透率仅8%，市场规模则刚刚突破2000亿元。
这一差异的存在也不难理解，毕竟发展时间相差了半个多世纪。而近年来，国内折扣店发展的条件才趋于成熟。
国内折扣店发展最早可以追溯到2003年。这一年，西班牙折扣品牌迪亚天天进入了中国，一年后，上海农工商超市创办了伍缘折扣店。据了解，这两家企业后续都开出了上百家的门店，但在大卖场跑马圈地、消费快速升级的时代，这种尝试实际并未在行业内溅起多大的水花。企业最终也走向了关停。
直到2015年之后，折扣店再次进入了大众视线。2016年，德国人Philipp SpangeNBerg在上海创办了比宜德，将德国ALDI折扣店模式引入了国内。2017年，ALDI改名奥乐齐进入中国，并开出了天猫旗舰店。两年后，上海开出了首店。
行业也开始关注探讨折扣店在国内的发展前景，及其对其他业态产生的影响。小红岛等本土折扣店则在2019年成立。
区域企业也开始探索折扣店的模式则要更早一些。2015年，京小盒在西安开出了名为“阿迪尔”的折扣店（后续改名为“京小盒”）。就门店看，模式完全模仿ALDI，甚至品牌名也仅仅将ALDI中文名调换了次序。
2020年，受疫情影响，厂家去库存需求爆发，因而催生了以销售临期尾货商品为主的企业。好特卖、嗨特够就诞生于这一时期。
与此同时，消费环境发生了转变，消费者普遍追求控制支出，关注商品性价比。因此，“更低的价格”成为吸引客流的关键，折扣店的发展也有所加快。目前，区域头部的折扣品牌，条马、奥特乐、爱折扣、巡物社等品牌集中成立于这一时期。
可以说，折扣店的发展空间出现。但这一时期，行业关注的焦点则在社区团购上。在巨头的烧钱厮杀下，折扣赛道依然略显沉寂。
直到2023年形势得以扭转，折扣店真正成为了行业关注的焦点，大量企业开始入局这一赛道，并持续至今。
一个标志性的事件是，2023年年底奥乐齐重新调整定位，由面向中产群体的“精品超市”转为“折扣店”。同一年，盒马也整合了盒马邻里与盒马奥莱，成立了盒马NB事业部，开始转型折扣店。此后，便进入了快速扩张阶段。
过去几年，传统商超中永辉超市曾设立了“正品折扣店”，冠超市开出了“冠派客”，新乐超市、中百超市、物美超市也先后推出了折扣品牌。
原因在于，一方面，量贩零售店迎来了爆发，零食很忙在较短的时间内开出了数千家门店，“低价”优势的潜力爆发。另一方面，经营恢复常态后，商超业绩的持续下滑，以及大量企业在社区团购上的失利，也在倒逼其寻求新的出路。更重要的是，就全球范围来看，国内折扣店的发展空间巨大。
从第一家折扣店诞生到今天，经历二十多年，折扣店的模式基本验证。奥乐齐、超盒算NB向华东地区乃至全国扩张的大势已定，不同区域也诞生了代表性的折扣店品牌，且已经具备一定规模。而在之后，还有包括京东、美团等互联网企业的布局。
这也代表着，折扣店从摸索试错走到了快速扩张的阶段。可以预见，折扣店后续的发展速度还将进一步加快。
几种主流折扣店模式对比
值得关注的是，虽然同为折扣店，经营遵循为消费者持续提供低价商品的准则，但企业发展模式差异显著。目前，在商品结构、客群定位、门店模型、盈利模式等诸多方面都能够看到不同。具体来看，涉及六类企业。
第一，以奥乐齐、超盒算NB为代表，是常规定义下的标准折扣店，且已经形成规模。门店面积通常在500-800平米之间，商品SKU数约1500-2000个。同时，严格遵循“宽类窄品”的理念，同类商品只上架2-3个单品。例如，奥乐齐的洗发水、沐浴露等商品仅销售一款自有品牌商品、一款品牌商品。
门店销售商品以高频刚需的生鲜食品，以及日用百货，主要满足消费者“一日三餐”和日常需求。因而，门店多开在社区周边，面向家庭消费者。生鲜以及加工熟食的占比远高于其他折扣店。以超盒算NB为例，生鲜食品占比已经达到了60%。
同时，自有品牌占比较高，二者分别达到了90%和60%，而大量自有品牌成为支撑其低价优势的关键。因此，奥乐齐与超盒算也与其他折扣店形成了一定差异，即追求极致性价比的同时，并没有完全放弃服务与体验。据了解，目前超盒算NB的毛利率为15%，而奥乐齐则更高一些。
但即便如此，奥乐齐与超盒算NB主力客群也有所不同。前者的定位更高，主要面向有一定消费能力的上班族，后者则面向更关注性价比的群体。
第二，以条马、京小盒为代表，是ALDI模式的学习模仿者，与第一种企业存在较多的相似之处。差异的形成则与企业所处阶段，运营水平有直接关系。
这些企业门店面积多在200平米左右，商品SKU控制在2000个以下。以条马为例，门店面积通常在150-200平米之间，商品SKU数约800个。主要销售消费频次较高的刚需快消品，例如冻品、酒饮、日用百货以及少量的水果。
价格优势的形成主要源于对于各环节运营成本的压缩。生鲜占比不高正是出于保证经营效率的考量。
为了压缩成本，其门店多开在二线城市及周边乡镇，降低租金。同时，不向供应商收取进场、促销等各类费用，降低了商品的采购成本。精简了物流运输流程、减去了拆包分拣等环节。目前，前后台的毛利率设置为15%，房租、仓储物流成本为2%，人力成本5%。
这些举措使其较传统商超在成本上有了更大的优势，也直接带来了商品售价的降低。据了解，超市平均人力成本就已经接近10%。与此同时，这些企业也在开发自有品牌商品，但占比较小。
事实上，ALDI的发展也经历了，从以标品销售为主逐渐拓展到了生鲜品类，门店的装修形象不断升级，进而增加服务提升用户体验的过程。因此，有理由判断这些企业未来将朝着奥乐齐的方向发展。
第三，以B2B业务起家，定位特价批发超市的乐尔乐。这是国内规模最大的折扣店品牌，门店数已超过8000家。但其经营理念逻辑与典型的折扣店有所区别，其价格优势主要来自于规模优势以及对于各环节成本的极致压缩。
一个显著区别是，折扣店经营普遍采用销售有限品类提升效率，乐尔乐强调一站式购齐。500百平米的门店商品SKU数可以达到2万个，涵盖了生鲜熟食之外的所有品类。其门店面积则从几百平米到上万平米不等，选址也没有特定范围，会开在学校、工厂、社区周边。同时，乐尔乐也兼顾了批发与零售业务。
另一特点在于，折扣店普遍会通过自有品牌商品开发控制成本，保证价格优势。但乐尔乐完全不做自有品牌，甚至也没有跳过经销商的环节。但乐尔乐的价格依然具有绝对的优势，其客群主要是对价格极度敏感群体，例如，消费能力有限的老年人、学生等。
规模优势以及背靠长沙高桥批发市场，为其带来了供应链上的优势，降低了商品加价率。同时，乐尔乐最大限度压缩了运营成本。例如，降低装修标准、用风扇代替空调等，将装修成本控制到一般门店的1/4，也规避了运营难度较大、损耗较高的生鲜、熟食等品类。
有消息指出，乐尔乐直营店的毛利率严格控制在了12%，低于行业平均水平。
第四，以冠派客、奥特乐为代表，具有品牌集合店属性。在商品结构、消费场景上区别于主流折扣店。
这类企业不以食品销售为主，主要面向个人消费。从商品结构看，美妆个护占比较大，同时涵盖了休闲食品、酒饮、潮玩等品类，不销售生鲜类商品。
选品则侧重于知名度较高，在年轻消费者中流行，具有一定网红属性的商品。主要满足的是刚需以外的情绪消费需求。客群则普遍以年轻女性为主。举例来说，冠派客的消费者集中在18-40岁之间，其中70%为女性。在选址上，则主要集中在购物中心，而非社区。
不过从运营底层逻辑来看，与折扣店基本一致。门店面积在300平米左右，主打精选SKU。奥特乐门店的SKU数约为800个，冠派客则为2500个。同时，强调压缩中间环节，简化运营流程，以此降低经营成本。
第五，以好特卖、嗨特购为代表，主要销售临期尾货的企业。这类企业与上述企业的区别主要在于，低价并未源于效率提升，而是商品本身价值的损失。
以好特卖为例，商品结构为80%的尾货和20%的新品，涉及各类食品、用品。由于尾货供给不稳定，产品汰换速度较快，许多商品只有上架销售一次的机会，很难支持计划性消费。所以主要满足随机购物需求，为消费者提供的是猎奇、尝鲜的机会。
事实上，在选品上，企业也更愿意选择契合年轻人需求，具备新品、网红属性且不算常规的商品。品牌商品加上较低的价格，降低了消费者的试错成本。因此好特卖吸引了关注商品品质，且愿意尝试新品的消费者。其客群集中在20岁到35岁之间，多为一二线城市的白领、宝妈等群体。
考虑到不少厂商出尾货不考虑成本，市场上又缺少可以对照的价格，因此折扣企业的毛利率也高于其他类型的折扣店。公开数据显示，好特卖的毛利率能够达到35%。
第六，以零食很忙、赵一鸣零食为代表的垂直品类折扣店。这是国内最早爆发成熟的一类折扣店，目前行业已经诞生了万店规模的企业。
量贩零食店的崛起，源于企业跳过了中间的经销环节，同时采取“薄利多销”的理念，与商超等渠道在价格上拉开了较大差异。此前，有超市负责人表示，零售店部分商品的售价实际要低于超市的进货价。
另一方面，这类超市则采取了一线品牌引流，白牌商品提升毛利的逻辑，进一步强化了自身的价格形象。
目前，这类企业主要在下沉市场发展，销售商品则以休闲食品、酒饮为主。近年来，也出现了拓展品类，开始向折扣超市转型的趋势。
国内的消费市场广阔，消费习惯需求差异显著，能够支撑不同业态、类型企业的发展。折扣店类型也不仅限于此，而且整个行业还在快速地迭代之中，新的模式也在不断涌现。例如，近期京东则开出了5000平米的折扣店，销售包含生鲜的全品类商品。这一模式，也区别于现有的折扣店。
反思：折扣店是业态还是战略？
就折扣店而言，国内的发展才刚刚走出了模式验证的阶段，整体规模依然较小。但就实际情况看，已经深刻影响到了整个零售行业。
直接的影响来自于对于其他业态的分流。一个典型的案例在于，零食折扣店曾导致不少超市休闲食品的销售下滑超过30%。而面对奥乐齐、超盒算NB的扩张，也在不断切分传统超市、社区生鲜店的生意。一个共识在于，未来折扣店可能取代30%的传统商超。
更大的影响则在于改变经营逻辑。折扣店追求效率提升，强调极致性价比，为零售企业提供了更大的想象空间与经营思路。现在线上商品天然比线下便宜的理念已经有所扭转，不少企业开始对标线上渠道。
在这中间，传统零售企业开始放弃长期以来的进场费模式，账期制度，并未将供应链向源头延伸。同时倒逼企业优化运营环节流程，进而压缩成本，以寻求价格上的优势。商超企业也因此重新掌握卖场的主动权，商品力成为重点。
与此同时，原有的流通体系也在瓦解，大量的经销商被淘汰，新兴的供应链企业开始承担中间商的职责。零供关系开始从博弈走向合作。
这些变化之中，零售行业进入了低成本运营全新时代。
一个值得讨论的话题是，折扣到底是一种业态还是战略。今天来看，折扣店作为一个独立的业态是成立的，但这并不妨碍折扣化的普适性。
就广义来看，折扣店覆盖极广。名创优品、生鲜传奇都被看作是典型的折扣店。而在全球范围内，costco、沃尔玛也被归于此。其原因就在于，这些企业都能够通过运营效率提升，持续稳定地提供更低价格的商品。
首都经济贸易大学教授陈立平就曾多次指出，折扣化是一种战略，企业盲目布局是在骑驴找驴。“在全世界范围内，除了国内市场，没有一家超市会把自己叫奥特莱斯或者折扣店，也没有商业公司将公司名叫做硬折扣。”他说道。而在此前，国内零售企业在长时间都陷入了，追求绝对低价的误区。
以此来看，相较于下定义、学模式，以及单纯追求低价，零售企业的重心更应该放在降低成本、提高周转、从而提升商品性价比上。即便市场上没有折扣店，这些因素也是零售企业能够持续生存采取的关键。折扣店也同样面临类似考验。
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